サステナビリティを経営課題として監督し議論する体制の必要性は、これまでも国内外の様々な機関から提唱されてきたところである。背景にあるのは、サステナビリティを企業戦略に統合しなければ持続的に価値創造していくことができないという危機感であり、取締役会がサステナビリティを巡る課題を議論する体制構築が期待されている。

取締役会でサステナビリティ議論をする理由の一つに長期視点の必要性がある。執行サイドでの議論は3-5 年程度の経営計画達成に向けたものが優先されがちであり、意思決定においても長期的な課題解決よりも短期的な計画達成優先になるのは想像に難くない。また、議論の結果、長期時間軸に鑑みた事業ポートフォリオの大胆な変更など、既存事業の在り方を大きく転換するような意思決定の必要性が生じるケースも想定され、事業統廃合も含む事案を執行サイドで担うことは困難である。

取締役会は、長期的に自社を正しい方向性に導くために、パーパス（存在意義）を実現するための重要な課題（＝マテリアリティ）を解決する方針を議論し指し示す役割を担う。ただし、取締役会運営を考慮すると、議論の時間を確保すること自体が困難な実情がある。この場合、監督サイドに専門委員会を設けることも一案である。

 現在、多くの日本企業ではサステナビリティ委員会を執行サイドへ設置している。長期視点で
マ テリアリティを議論する必要性・重要性は、サステナビリティ委員会設置位置によって変わるものではないが、執行サイドのサステナビリティ委員会においては、「組織上の問題」「委員の問題」「アジェンダ設定に係る問題」の三点の課題を抱えているケースが多い。この場合、組織内におけるマテリアリティの位置づけの再確認、マテリアリティ議論のためのアジェンダ設定、委員間での共通認識形成の上での議論実施等、運営の工夫が求められる。