日本企業におけるコーポレートガバナンス改革は、この 10 年間で大きく前進した。外形的な仕組みを整えるフェーズは一巡し、その中身の実効性が問われる段階に移ったといえる。

HRGL の考える企業の望ましい姿として、監督と執行の協働のあるべき姿である「コーポレー ト ガバナンス 7.0」を提唱する。強靭な取締役会が骨太の成長ストーリーを策定し、その方針に沿って CEO は機会とリスクを見極めながら、歩む道筋と速度を決めることが求められると考える。

コーポレートガバナンス 7.0 を実現するためには、取締役会と各種委員会の連携、各種委員会間での連携、取締役会と業務執行の連携、コーポレートガバナンスに関する各部門との連携、などがあげられる。執行・監督の各組織体を有機的に束ねる機能こそ、今、日本企業の取締役会事務局が高度化すべき、「コーポレートセクレタリー機能」の果たす役割であると考える。

英国・米国ではコーポレートセクレタリーという役職を担う人物が取締役会の運営に責任を持つケースが多く、関連団体においてその役割が明記されている。英国企業においては、法務・コーポレートガバナンスに関する専門性を有する人物がコーポレートセクレタリーを担うケースがみられる

日本企業において、コーポレートガバナンスの企画・運営担当者担当する部署は大きくばらついている。その担う役割をみると、取締役会の運営、議事録といった堅実な業務が占める割合と比較して、取締役会、各種委員会に対するコーポレートガバナンスに関する助言や株主との対話といった、コーポレートガバナンスの実効性向上を促す業務を担う割合は限定的である。

コーポレートセクレタリー機能の強化の最終的な目標は企業価値向上である。各種ステーク ホ ルダーの視座を取締役会に持ち込むこと、取締役会の諮問委員会の有機的な連携を生み出すことは、取締役会の実効性の向上につながると考える。そして、監督側の統合的な経営執行に対するモニタリングは、CEO をはじめとした執行側のメンバーの適切なリスクテイクを後押しし、財務的なインパクトをもたらすことが期待される。