1．サクセッションにおけるアセスメントとは

1-1 はじめに

　経営環境が複雑性と不確実性を増す現代において、企業が持続的に成長していくためには、将来の経営を担うリーダー人材の適切な見極めと計画的な育成が不可欠です。とりわけCEOサクセッション（後継者計画）の文脈では、これまで社内で培われた経験や実績だけでなく、その人物が将来的にどのようなリーダーシップを発揮し得るかを多面的かつ客観的に評価する必要があります。こうした評価の手段として活用されているのが「アセスメント」です。
　アセスメントとは、個人の性格傾向、価値観、思考スタイル、スキル、行動特性などを多角的に測定・分析する手法の総称です。これには、パーソナリティ診断、コンピテンシー診断、360度診断、インタビューアセスメント、経営シミュレーション演習など、さまざまな手法が含まれます。目的や対象に応じて複数の手法を組み合わせることで、より客観的かつ精緻な人物像の把握が可能となります。
　アセスメントの最大の価値は、評価の「客観性」と「再現性」を担保できる点にあります。従来の現CEOが独断で決めるという形では育成・選任プロセスがブラックボックス化してしまい、後になって「見誤り」や「選抜の失敗」が発覚するリスクがありました。これに対し、アセスメントは一定の評価基準とプロセスに基づいて候補者を比較可能な形で可視化するため、指名委員会や取締役会における議論をより透明で納得性の高いものにする効果があります。また、そのプロセスを振り返りPDCAを回していくことで、社内にナレッジとして蓄積することも可能です。
　加えて、アセスメントは「選抜」だけでなく「育成」にも資するツールです。すなわち、候補者にとっては自己理解を深める機会となり、組織にとっては育成方針や配置の最適化に活用できる重要な情報源となります。このように、アセスメントはサクセッションプロセスの実効性を高めるための無くてはならない要素であるといえるでしょう。
　本稿ではサクセッションプロセスにおけるアセスメントの意義や位置づけを押さえたうえで、主なアセスメント手法や活用のポイントをご紹介します。

1-2 指名委員会の求める情報

　2025年4月30日に経済産業省より公表された「稼ぐ力」の強化に向けたコーポレートガバナンスガイダンスの検討ポイントでも紹介されている通り、「CEOの後継者計画」の重要性が高まってきています。現CEOが後継者を独断で決めるという従来の形から、取締役会と指名委員会が協働して自社の成長ストーリーに最適なCEOを選任していくことが求められるようになりました。そのような中で、客観性・透明性の高い評価の仕組みを実現するために必要になるのが「信頼に足る客観的情報」です。
　実際の経営現場では、特に社内登用目線での候補者についての情報は、社内に偏在していることが少なくありません。特に社外取締役にとっては、社内のキーパーソンとの接点が限られるため、情報の非対称性が大きな障害となります。社内役員や執行役員が共有している人物像と、社外取締役が持っている断片的な印象との間にギャップがある場合、サクセッションの議論が嚙み合わず、時として組織的な合意形成を妨げることにもつながりかねません。また、社内にある情報について留意すべきこととして、その情報は現時点までの、いわば過去の情報だという点が挙げられます。将来もしCEOになったときにあるべき社長・CEO像に沿って期待通りに活躍できるのかといった蓋然性も、指名委員会が見極めたいポイントの一つと言えるでしょう。
　こうした課題に対し、アセスメントは極めて有効な打ち手となります。候補者に対する先入観や期待値に左右されることなく、評価の基準を一定に保つことが可能となります。共通の基準に基づいて候補者を評価し、定量的・定性的な情報を可視化することにより、主観に頼らない議論の土台を提供できるためです。

1-3 サクセッションにおけるアセスメントの位置づけ

　CEOサクセッションは、単なる後継者の選出にとどまらず、企業の中長期的な競争力や文化の継承に直結する極めて戦略的なプロセスです。その実効性を高めるうえでアセスメントは不可欠な要素となっています。後継者計画の策定・運用に取り組む際の7つの基本ステップのうち、アセスメントの活用方法について設計をするのがステップ2「「あるべき社長・CEO像」と評価基準の策定」、アセスメントの実施結果を直接的・間接的に活用するのがステップ3「後継者候補の選出」、ステップ4「育成計画の策定・実施」、ステップ5「後継者候補の評価、絞込み、入替え」、およびステップ6「最終候補者に対する評価と後継者の指名」です。それでは、以下にステップ2～6について説明します。

図表1

後継者計画の策定・運用に取り組む際の7つの基本ステップ

ステップ2：「あるべき社長・CEO像」と評価基準の策定　

　一般的にCEOには多種多様な要件が求められます。例えば経営や投資判断に資する能力、人柄やレジリエンス、また「稼ぐ力」の5原則の原則４・５に関連して強靭な経営チームを構築する能力も必要とされます。企業が向かう方向性といった前提条件を押さえた上で、関係者へのインタビューやアンケートから相応しい要件を吸い上げながら整理し自社にとっての「あるべき社長・CEO像（以下、人材要件）」を定めていきます。さらに、その人材要件と実際の候補者をどのように照らして評価していくのか、アセスメントの手法も念頭におきながら評価基準を定めていきます。

※こちらよりご覧ください No.162 「サクセッションプランを成功に導くCEO人材要件設計の実践知」

ステップ3：後継者候補の選出　

　この段階では、企業の求める人材要件に照らし、複数のシナリオを前提としながら、幅広い人材プールの中から適任者を抽出する必要があります。ここでアセスメントは、候補者の価値観、リーダーシップ・スタイル、認知特性、ポテンシャルといった内面的な特性を可視化する役割を果たします。これにより、表面的な経歴や成果だけでは見抜けない資質を把握し、より多面的かつ公平な候補者選出が可能になります。

ステップ4：育成計画の策定・実施

　候補者が人材要件に近づくためには、個別の育成課題に基づいた戦略的な成長支援が求められます。例えばタフアサインメントとして海外子会社のトップや新規事業の立ち上げを担わせるケースも多いと思われますが、その際にはアセスメントによって明らかになった強みと弱みのうち、どういった部分の能力・資質を向上させるのかといった観点での戦略的なアサインメント計画が求められます。また、同様にアセスメント結果を起点として社外の専門機関等による役員トレーニング等も組み込んだ育成計画を設計することで、育成の精度と実効性を高めることができます。

※こちらよりご覧ください No.158 「タフアサインメント経験により育成する能力・資質の考察」

ステップ5：後継者候補の評価、絞込み、入替え

　育成期間中においても、候補者の成長度合いや行動変容を定期的に評価する必要があります。360度評価やインタビューアセスメントなどを定期的に実施することよって、候補者の進捗を客観的に把握することができます。アセスメント結果で明らかになった育成状況を踏まえ、必要に応じて候補者の見直しや入替えを行うことで、サクセッションプランの柔軟性と実効性を担保します。

ステップ6：最終候補者に対する評価と後継者の指名

　最終段階では、人材要件や事前に設定された評価基準に基づき、複数候補の中から最終的な後継者を選定します。この意思決定は企業の将来を左右する重大なものであるため、高い説明責任が求められます。アセスメントによって得られた客観的な情報は、指名委員会および取締役会の判断を支える説得力あるエビデンスとして機能します。
　各ステップにおいては、候補者の過去の経験・実績、従業員としての評価といった要素や、指名委員会メンバーとの面談等といった要素も加味して検討を進めます。このときの参考情報のピースの一つとして、アセスメントも活用していくことで、情報が複層的となり、プロセスの実効性を高めてくれることにつながるでしょう。

2．アセスメント手法と活用のポイント

2-1 主なアセスメント手法

　CEOサクセッションにおけるアセスメントは、候補者の多面的な適性と将来性を評価するために、複数の手法を組み合わせて実施されることが一般的です。本セクションでは、実務において広く用いられている主要な5つのアセスメント手法と、それぞれの活用ポイントについてご紹介いたします。

① 自己診断型アセスメント（パーソナリティ診断）

　パーソナリティ診断は、候補者の性格傾向、価値観、思考スタイル等を明らかにすることを目的としています。この手法は、候補者がどのような状況下でどのように行動する傾向があるのか、またリーダーとしての強みやリスク要因がどこにあるのかを可視化します。診断結果はスクリーニング段階や育成設計の出発点として活用されることが一般的です。

② 自己診断型アセスメント（コンピテンシー診断）

　コンピテンシー診断は、スキルや行動特性、さらには知的能力（IQ）や感情知能（EQ）といった側面を測定するものです。この手法は、候補者が将来的にCEOとして求められる能力を備えているか、またその成長可能性を評価する上で有効です。育成計画の策定や中間モニタリングなど、比較的可変性の高い要素に対する判断材料として活用されます。

③ 360 度診断

　360 度診断は、上司・部下・同僚など、複数の関係者からのフィードバックを通じて、候補者の対人能力やリーダーシップ行動を多面的に評価する手法です。日常業務における振る舞いの一貫性や、組織における影響力を把握する上で有用です。ただし、評価者の関係性や組織文化によるバイアスに留意する必要があり、設計と運用に工夫が求められます。

④ インタビュー型アセスメント

　インタビュー型アセスメントは、意図を持って設計された質問項目に基づき、候補者の意思決定スタイルや価値観、リーダーシップの背景要因を深く掘り下げる手法です。評価者の専門性が重要であり、経験豊富な評価者によって行われることで、候補者の言語化しにくい特性についても洞察を得ることができます。候補者の比較や最終判断の場面での活用が効果的です。

⑤ケーススタディ型アセスメント

　ケーススタディ型アセスメントは、仮想の経営課題を通じて候補者の意思決定、チームマネジメント、戦略的思考を観察・評価する実践型のアセスメントです。実務に近い状況下で候補者の行動特性が明らかになるため、CEO としての即応力や実行力を測る上で有効です。費用や時間の負荷は高いものの、最終段階での評価手段として重視されています。

2-2 アセスメントを活用するうえでのポイント

　CEOサクセッションにおいてアセスメントを効果的に活用するためには、いくつかの重要な視点を押さえておく必要があります。アセスメントは候補者の適性や潜在能力を可視化する強力なツールではありますが、単に実施すれば良いというものではありません。本セクションでは、アセスメント活用の実効性を高めるために押さえるべき3つのポイントをご紹介します。
　第一に、サクセッションプランの各ステップに応じて適切なアセスメント手法を選定し、実施タイミング、頻度、組み合わせを目的に沿って戦略的に設計することが重要です。たとえば、候補者群の広範な把握が求められる初期段階ではスクリーニングに適した診断系の手法を用い、選抜や最終選定の段階ではより深度ある行動観察やインタビューによる評価が求められます。タフアサインメントの結果としての成長状況を把握するうえで、360度診断やインタビュー型アセスメントを組み合わせることも有効です。育成計画と連動させることで、候補者の成長支援にも資する仕組みとなります。
　第二に、候補者を多面的に評価するという目的に沿ってアセスメントの結果を活用することです。図表２は候補者の育成計画から登用判断までの流れの一例です。このケースでは外部アセスメントの結果だけでなく、タフアサイメントによる「経験」や、これまで挙げてきた「実績」も踏まえて「総合的に」判断をしています。このサイクルを複数年に渡って繰り返すことで、「実績」「経験」「資質」など複数の要素に関するファクトを積み上げていきます。

図表2

育成から登用判断までの流れ

　第三に、アセスメントを含めたプロセス全体を開示し株主への説明責任を果たしていくことです。サクセッションプロセスの実践において、アセスメントの活用方法を戦略的に設計し、アセスメント結果を評価の一部として総合的な判断に組み込んでいれば、そのプロセスの「透明性」や「客観性」が担保できているはずです。それらの情報をきちんと開示することで、再現性を持った指名プロセスを構築・運用しているガバナンス先進企業であるとアピールできます。
　以上のように活用のポイントを踏まえたうえで、アセスメントを戦略的に活用することでCEOサクセッションの透明性と納得性を高めることが可能です。指名委員会や関係者がアセスメントの本質を十分に理解したうえで導入・運用することが、「客観性」「再現性」を担保したサクセッションプラン実現のために求められています。

３．アセスメント活用事例

3-1 資質と行動発揮から見る人材要件

　本セクションではアセスメントをCEOサクセッションのプロセスに組み込んで活用した事例を紹介します。基本的な流れは上部で紹介した図表１の通りですが、特にアセスメントが関連するステップについて解説します。
　まず重要なことは、ステップ２「あるべき社長・CEO像と評価基準の策定」において、人材要件を明確にしたことに加え、その評価基準の一つとしてパーソナリティ診断と360度診断の項目を紐づけることです。現経営陣らへのインタビュー等を基にナラティブに書かれた人材要件をベースとしながら、既存の仕組みであるパーソナリティ診断の項目にどう置き換えるか、あるいは360度診断においてフィット感のある回答を得ていくためにどういった設問を作成するかといった難易度の高い設計プロセスが必要です。
　次にステップ３「後継者候補の選出」からステップ４「育成計画の策定・実施」においては、パーソナリティ診断と360度診断の結果を組み合わせて活用します。パーソナリティ診断では候補者の資質が人材要件にマッチしているかを、360度診断では人材要件に照らし合わせて好ましい行動が発揮できているかを探っていきます。それぞれのアセスメントの結果を２軸でプロットすると大きく４パターンに分けられます（図表３）。

図表3

行動発揮率 × 資質マッチ率の組合せパターン

パターンA（資質マッチ率：高 × 行動発揮率：高）の場合

　このパターンの人材は次世代のCEOとして有力な候補者と考えられます。人材要件の要素を資質として備えており、行動としても発揮できていることが２つのアセスメントの組み合わせから分かります。CEOとして考えた時に不足していると思われる「経験」や「知識」を補強していくような育成計画を検討していきます。

パターンB（資質マッチ率：高 × 行動発揮率：低）の場合

　資質としては人材要件にマッチするのに、それが行動に表れていないというのがこのパターンです。行動として発揮されていない原因がどこにあるのか、他者からみた行動発揮の状況と本人の認識にギャップはないかをインタビューアセスメントなどで深堀りしていく必要があります。行動変容が必要なので、コーチングやタフアサイメントが育成手段として考えられます。原因が取り除かれ望ましい行動が発揮されるようになれば候補者としての優先度が上がってくるでしょう。

パターンC（資質マッチ率：低 × 行動発揮率：高）の場合

　資質はマッチしていないが、望ましい行動としては発揮されているのがこのパターンです。ここに分類される人材を候補者とする場合には、注意深く観察する姿勢が求められます。本来持っている資質と望ましい行動のギャップが大きい場合、一般的にはストレスを感じやすいと言われています。望ましい行動の発揮が無理なくできているのか、一過性でなく継続してできるのかを慎重に判断したい。

パターンD（資質マッチ率：低 × 行動発揮率：低）の場合

　このパターンの人材は次期CEO候補としての優先度は低くならざるを得ないと言えます。ただし、人材としては優秀であることも多いです。CEOではない別の役割として経営チームに参画することや、会社の置かれている状況が変われば人材要件も変わることもあるため、長期的な視点に立った育成計画が求められると言えるでしょう。

　この事例では、パターンを考慮した個別の育成計画を立て、その進捗状況を適宜モニタリングすることで CEO 候補者の選抜をしていきました。アセスメント結果のみならず、候補者の経歴等にも頭を巡らせながら、なぜこの候補者のアセスメント結果がこうなったのかという理由・背景を深堀りして読み解くことで、実効性の高い育成計画を立てていくことが可能となりました。また、指名判断の場面でもこのアセスメントの結果は評価の一つとして考慮され、最終的に納得性の高い選任へとつながりました。複数のアセスメントをCEO サクセッションのプロセスに組み込み上手く活用した事例と言えるでしょう。

4．おわりに

　HRGL Sustainability Opinionでは、「CEOサクセッションプランの実効性強化」をテーマとした3回シリーズとして、No.158（5月12日付）ではタフアサインメント、No.162（6月4日付）ではCEO人材要件設計、そして本号ではアセスメントについて考察してきました。CEOサクセッションを“次世代のCEOを選ぶプロセス”といった近視眼的な捉え方に留めることなく、“次世代、次々世代のCEOが安定的に輩出されてくるための人材育成と選抜のプロセス”として長い目線で捉えて実践していくことで、まさにサステナブルな企業経営が可能となります。また、この「経営人材育成プログラム」ともいうべき取組みがステークホルダーに正しく伝わることで自社への評価の一段の向上へとつながっていくのではないでしょうか。
　サクセッションの取組みは企業にとって経営のコアな部分であるからこそ、他社の取組み状況はベールに包まれており情報が限定的となっている側面が強いと考えられます。本シリーズも参考としていただきながら、経営人材育成プログラムの策定および運用を充実、加速していただけますと幸いです。