2014 年の改訂日本再興戦略以来の課題としてのショートターミズムへの批判は、当初、主に機関投資家に向けられたものでもあったが、ESG 投資が奔流となった現在は、むしろ、脱炭素やSDGs 貢献へ向けた高いポテンシャルを有しながらも、明確な成長軌道を示し、持続的な企業価値拡大を実現できずにいる企業経営サイドの課題となっている。

近年、非財務情報開示、規制環境のトレンドも、TCFD から ISSB（国際サステナビリティ基準委員会）へと、シングルマテリアリティによる財務インパクト開示へと、いわば会計情報化ともいえる傾向が進んでいるともいえる。TCFD のガイダンスは、取締役会または委員会が、戦略、リスクマネジメント、年度予算や事業計画、パフォーマンス目標設定、モニタリング、資本的支出や買収、資産売却などで、気候変動に関する考慮をすべきであるとしている。

GSIA（Global Sustainable Investment Alliance）の統計によると、世界のサステナブル（ESG）投資は、長期リターン獲得を目的に、従来の分析手法に ESG 要素を加味する ESG インテグレーションなどの手法が圧倒的比重を占めている。ESG 投資のメインストリーム層へのアピールには、環境・社会の変化を踏まえた明確な長期の事業・経営戦略をベースとする持続的な企業価値拡大へ向けた蓋然性の高い価値創造ストーリーの展開が重要となろう。

環境・社会の長期的変化を見越した経営戦略の策定が、重要性を増す中、ISSB も、全般的な要求事項として、監督側のサステナビリティ委員会、サステナビリティ・スキルマトリクス、 ESG 連動報酬、マテリアリティ KPI などの重要性に言及し、サステナビリティガバナンスの強化を求めている。長期戦略の策定機能を高める社内変革と、サステナビリティガバナンスの構築を組み合わせて実行していくことが求められよう。

ショートターミズムを抑制し、長期的な戦略を推進していくことは、環境・社会変化に対応した事業ポートフォリオ転換に向けた“迅速・果断な意思決定”を可能とするとみられる。依然、日本企業の取締役会は、国際的には独立性が低く、執行の事情優先の経営が、バリュエーションを抑制している可能性もある。ボードの独立性、専門性活用と CEO のリーダーシップが持続的成長をもたらすという思考に基づき、制度充実に加え、ボード 3.0 の発想や専門委員会の活用も含めたサステナビリティガバナンス構築を進めていくべきであると考えられる。