1．はじめに

　近年の国内外の企業を取り巻く環境は複雑化しています。５年目に突入したロシアによるウクライナ侵攻、2026年１月の米国によるベネズエラ大統領の拘束、そして２月の米国とイスラエルによるイラン攻撃等、国家間の争いに加え、想像を超える速度で進化するAIなどがグローバル社会における不確実性を加速させています。このような環境の中で、経営者は従来にもまして難しい「舵取り」を求められており、自社の持続的成長のために、特に社会の変化を予測した上でビジネスモデルを再構築する必要性に迫られています。
　社会の変化を予測する上で参考になるのが、世界経済フォーラム（以下、WEF）が毎年1月にダボス会議に合わせて公表しているグローバルリスク報告書(Global Risks Report、以下GRR)¹です。GRRは、グローバルリスクを「発生した場合に、世界のGDP、人口もしくは天然資源のかなりの割合に悪影響を及ぼす事象、または状況が発生する可能性」と定義しており、将来無視できないほど大きな影響を与える事象や可能性を早い段階で確認することができます。そして、グローバルリーダーが新たな課題とその潜在的な波及効果に取り組むための情報を提供すべく、アカデミア、ビジネス界、政府、国際機関、市民社会の専門家との議論等を反映して分析・報告しており、毎年世界の注目を集めています。
　本稿では、GRR2026を読み解くとともに、不確実性の時代だからこそ一層求められるサステナビリティ・ガバナンスについて、特に日本企業に求められる取組みを考察します。

2．GRRを読み解く

2-1 GRR2026の概観

　まず、GRR2026の主要な示唆である短期・長期のリスク重要度と相互連関マップを概観します²。グローバルリスクの動向を捉える上で重要なトレンドは以下の3つであると推察します。
　1点目は、図表1の「２年」（短期）のリスクにおける「地経学上の対立」の上昇です（対前年8ランク上昇）。これは、安全保障の目的で経済制裁、関税、投資審査等の経済的手段を利用することであり³、地政学⁴リスクに分類されます。そしてサプライチェーン寸断、国家間の武力対立、資源・技術の偏在、そして景気後退等とも関連します。企業活動への影響が大きいことから、今後特に注視する必要があるリスクといえます。
　2点目は、図表1の「10年」（長期）のリスクにおけるテクノロジーリスクの上昇です（対前年1ランク上昇）。特に、AI等の急速な進歩とともに「誤報と偽情報」、「AI技術がもたらす悪影響」、「サイバーセキュリティ対策の低下」はいずれも上昇しています。テクノロジーリスクについて、短期リスクとしては「地経学上の対立」の急上昇に伴い相対的にランクが下がっていますが、長期的には着実に影響力を増してくるリスクと認識されています。テクノロジーリスクについては「誤報と偽情報」を中心に次節でも確認します。
　３点目は、相互連関マップ⁵において、昨年に引き続き社会リスクの「不平等」がトップとなっていることです。これは「不平等」が他のグローバルリスクと最も関連すると認識されていることを示しています。これについてGRRは、K字型経済⁶の懸念や景気後退との関係に言及しています。また、AIの普及との関連では、生産性向上と失業の増加が同時に進み、AIによる恩恵が一部の資本家やスキルの高い労働者にのみ集中する可能性があることを示唆しています。これらを踏まえ、「不平等」は様々なリスクへの波及経路になるとみられることから今後も注視が必要です。

図表1

グローバルリスクの重要度ランキング（2026年版）

2-2 G7における注目すべきトレンド

　前節ではGRRの概観を説明しました。それでは、このような世界全体のグローバルリスク動向は、日本を含む先進国にはどのような形で表れているのでしょうか。GRRにはエグゼクティブオピニオンサーベイ⁷（EOS）と呼ばれる世界のビジネスリーダー11,000人以上への調査結果が報告されています。このサーベイから、各国の経営者のリスク認識がわかります。例えば、日本の経営者のリスク認識は回答の多かった順に①「人材不足および/または労働力不足」、②「異常気象」、③「非天候性自然災害」、④ 「地経学上の対立」、⑤ 「景気後退」となっています。
　ここで、筆者はG7 全体（アメリカ、イギリス、イタリア、カナダ、ドイツ、日本、フランス）に着目し、過年度のGRRも参照してリスクの変化を分析しました（図表2）。具体的には2024年から2026年の各年において「当該リスク項目が上位3リスクに含まれる国は何か国存在するか」を集計します。例えば図表2のリスク項目「人材不足および/または労働力不足」をみると、2026年は１か国となっています。これはG7のうち「当該リスク項目を上位３リスクに含む国が１か国存在すること」を示しています。この分析で2025年から2026年にかけて3か国以上の増減があったリスク項目（図表２の赤線内）として以下を挙げ、背景について考察します。
　1点目は、「人材不足および/または労働力不足」と「インフレーション」です。これらは経済リスクに分類されます。昨年と比較すると、「人材不足および/または労働力不足」は4か国から1か国に、「インフレーション」は5か国から1か国に減少しています。これは、前節で確認したように、世界で起きている地政学的緊張や関税等の貿易政策の情勢を背景に、景気が減速し、それに伴う雇用拡大の鈍化（労働需要の抑制）が見込まれることが要因の一つと考えられます⁸。また、人手不足の緩和はインフレ減速の一因となることから、この2項目の傾向は整合的に捉えることができます⁹。他方で、「人材不足および/または労働力不足」が重要なリスクと認識されている国が1か国ありますが、これは日本です。背景には高齢化等の構造的な要因があると考えられます¹⁰。このような動向を踏まえると、日本では従業員のリスキリング等の人的資本投資や成長投資（AIへの投資を含む）による国民1人当たりGDP拡大が一層重要になると考えられます。
　2点目は、「健康とウェルビーイングの低下」と「不十分な公共サービスと社会保障」です。これらは社会リスクに分類されます。昨年まではこれらを上位3リスクに含むG7は存在しませんでした。しかし、今年はそれぞれ4か国と3か国に増加しています。これは、前述した雇用拡大の鈍化やG7各国で進む高齢労働者の増加を背景に、リスク認識が人材不足や労働力不足という「量」の問題から健康やウェルビーイングという「質」の問題にシフトしていることを示唆しています。また、前節で言及したK字型経済や格差拡大への懸念等も背景に存在すると考えられます。これらの社会リスクは従業員の生産性や経済動向とも密接に関係すると考えられ、企業にとって見逃せないトレンドです。
　3点目は、「誤報と偽情報」です。この項目はテクノロジーリスクに分類されます。昨年まで、このリスクを上位3つに含むG7は存在しませんでした。しかし、今年は3か国に増加しています。今年のGRRでは、ソーシャルメディアの影響拡大やAIの普及による情報収集時の誤報・偽情報の増加に言及しており、このような誤った情報の拡大は、極端な主張を増幅し、社会の分断を深める可能性があるとしています。そして、そのような社会においては、企業のポリシーや行動が注目されるようになり、部分的に切り取られ誤って伝えられ、また意図して歪められて伝えられる可能性が高まります。GRRはこのような状況では企業においてレピュテーションリスクの管理が重要であると指摘しています。前節で見たように、これらのリスクは長期的な重要度が高まっていることに留意が必要です。
　本節ではG7のビジネスリーダーのリスク認識の変化を確認しました。これらのテーマは最近日本でも注目されはじめており、今後注視すべきリスクといえます。また、これらの情報は企業が将来を見据えてビジネスモデルを再構築する際、そして重要課題（マテリアリティ）を定める際の参考となります。次章ではそれを掘り下げていきます。

図表2

G7のビジネスリーダーが認識する今後2年の自国のリスク

3．ポリクライシス時代におけるサステナビリティ・ガバナンスの重要性

3-1 持続可能なビジネスモデルの再構築

　前章では世界全体のリスク認識の動向と、それを踏まえてG7のリスク認識にどのように表れているかを検討しました。ここで、これらのリスクを認識することの意味を再確認します。世界経済フォーラムは「GRRは早期警戒システムである」¹¹と説明しています。これはビジネスリーダーたちがGRRにより外部環境の変化を早期に感知し、ビジネスモデルの再構築に活用することができるという意味であり、これこそが今回GRRを取り上げた目的です。
　企業は、経済、社会、環境といった大きな仕組みの中でビジネスをしています。そして、水口剛氏（高崎経済大学学長）は「経済、社会、環境は相互に密接に影響し合う複雑なシステム」と述べています¹²。この複雑なシステム内に前章でみたグローバルリスクが存在しています。このようなグローバルリスクは相互に関連し増幅していくという特徴があり「ポリクライシス（複合危機）」と呼ばれます¹³。
　それでは、このポリクライシスのグローバル社会の中で、企業は、中長期的に価値を創造していくために、どのようにリスクとチャンスを見出し、ビジネスモデルを再構築していくことができるのでしょうか。そのためには2つのキーワードが重要になります。「ダイナミック・ケイパビリティ（以下、DC）」と「サステナビリティ」です。
　DCとは「変化対応的な自己変革能力」とも訳され、「企業が環境の変化を感知し、そこに新ビジネスの機会を見出し、そして既存の知識、人財、資産（一般資産）および通常能力を再構成・再配置・再編成する能力」¹⁴と定義されます。DCはイノベーションを創出する能力であり、特にポリクライシスの時代において、リスクとチャンスをいち早く感知し、新たな事業を開拓、育成していくために必要不可欠な能力です¹⁵。
　また、企業が将来にわたって価値創造を継続するためには、企業を取り巻く経済、社会、環境全体の持続可能性、すなわちサステナビリティが必要となります。サステナビリティは「対応しなければならないこと」という側面に注目しがちですが、経営の情報源であり価値の源泉とみることが可能です。水口剛氏によれば、サステナビリティの捉え方には2種類が存在します。一つは「経営が対処すべき領域の一つ」という捉え方、もう一つは「経営のあり方全体に関わる概念」という捉え方です。後者はサステナビリティの視点から経営を変容させていくための考え方であり、自社のみならず社会全体のサステナビリティを視野におさめています。
　サステナビリティを「経営のあり方全体に関わる概念」と捉え、経済、社会、環境の変化からリスクとチャンスを感知し、資源を動員し、組織や事業を変容させること、すなわちDCによって、企業は中長期にわたって企業価値を向上させることが可能になります。これは、SX版伊藤レポート¹⁶が提言する、社会と自社のサステナビリティを同期化させて課題解決と経済合理性を両立したビジネスモデルを構築することに他なりません。社会のサステナビリティを経営に織り込み価値創造ストーリーを構築し、それを磨き上げることが、「稼ぐ力」を強化することに繋がるのです。

3-2 サステナビリティ・ガバナンスの考え方

　サステナビリティを経営に織り込むためには、短期思考に陥りやすい執行サイドに対し、中長期的な視点で会社の方向性を示すコーポレートガバナンス体制、つまり監督サイドの関与が重要です。そこで参考になるのが国連環境計画・金融イニシアティブ（UNEP FI）¹⁷が提唱した統合ガバナンスの考え方です（図表3参照）。統合ガバナンスとは、取締役会のアジェンダにサステナビリティが完全に統合されているガバナンスです。提言では、統合ガバナンスの実現に向けた進め方として図表3のように3段階に分けています。第一段階は、サステナビリティが会社の戦略や取締役会と分離された状態です。第二段階は、サステナビリティが戦略と連動し取組み状況の監督も行っている状態です。第三段階は、サステナビリティは戦略や取締役会に完全に統合された状態となります。これはサステナビリティ・ガバナンスに他なりません。
　サステナビリティ・ガバナンスとは「サステナビリティ課題が企業のガバナンスに完全に統合されている状態であり、それらサステナビリティ課題を企業が認識し、その課題解決を通じて企業価値を長期的・持続的に創出することによって、様々なステークホルダー（利害関係者）への利益を保証するための統合ガバナンス体制」¹⁸と定義されます。このような第三段階のあり方を理想とすると、取締役会において恒常的に長期思考でのサステナビリティ議論が行われているべきであり、そこに至るためには第二段階でサステナビリティ委員会を監督サイドに設置することが効果的です。しかし、日本の大企業において監督サイドにサステナビリティ委員会を設置する企業は約1割と限定的です¹⁹。
　このようなサステナビリティを統合したガバナンスの実現には取締役会改革が重要です。ただし、取締役会改革を進める上では形式的な体制整備や対応にとどまらないよう留意する必要があります。取締役会の実効性を高めるためには、会社の目指す姿を踏まえた自社のコーポレートガバナンスや取締役会のあるべき姿や全体像を示すグランドデザインの構築が必要です。それに基づく取締役や経営陣の役割と責任の明確化、マテリアリティを踏まえた長期戦略の議論や、最適なCEOの指名、サステナビリティすなわち長期視点を織り込んだ経営戦略を実現するための報酬戦略等について、一貫した考え方の下で検討することが求められます。

図表3

統合ガバナンスの実現に向けた3段階

　サステナビリティ・ガバナンスの好事例として味の素株式会社（以下、味の素）のサステナビリティ諮問会議を挙げることができます。この諮問会議は監督（取締役会）サイドに位置付けられています。味の素は、この諮問会議からの答申をもとに設定した価値創造のフレームワーク（考え方）に基づいて、マルチステークホルダーから期待されていること、社会に対して提供していく価値の視点から、マテリアリティを６項目に整理しています²⁰。諮問会議のメンバーを務めた松原稔氏（りそなアセットマネジメント常務執行役員）は、味の素は「この諮問会議を通じて、『自らの企業価値とは何か？』、そして『企業価値を構成している社会価値、提供価値、共創価値をどう捉えて、どうやって実現していくか？』を明示した。これにより、マテリアリティを『手触り感のあるもの』、『戦略と地続きにあるもの』と位置付けることができた」と述べています²¹。
　サステナビリティ・ガバナンスは理想ではありません。企業が価値創造ストーリーに沿って企業価値を向上させていくための現実的な選択肢なのです。

4．おわりに

　本稿では、WEFのGRR2026を参考に、日本企業に求められるサステナビリティ・ガバナンスのあり方を確認しました。GRRは、未来予測ではなく、予防とマネジメントを前提とした未来の幅を提示しています²²。ポリクライシスの時代、リスクは相互に影響し合い、雪だるまのように増幅します。しかしリスクはチャンスと表裏一体です。GRRを早期警戒システムによるアラートと受け止め、早い段階でリスクを予防、管理し、チャンスに変換することは可能です。そのためにはサステナビリティ・ガバナンスを通じたビジネスモデルの再構築が鍵となります。本稿が皆様の取組みの一助になれば幸いです。

参考資料

1．World Economic Forum (2026) Global Risks Report 2026, https://www.weforum.org/publications/global-risks-report-2026/
2．分析の基礎データであるGlobal Risks Perception Survey (GRPS)の調査期間は2025年8月12日から9月22日。詳細はGlobal Risks Report 2026のAppendix Bを参照されたい。
3．GRRの定義では「世界的または地域的な大国が、国家間の経済的相互作用を再構築するために、自給自足の構築、地政学的ライバルの抑制、および／または影響圏の強化を目的として、財、知識、サービス、または技術を制限する経済的手段を展開すること。通貨措置、投資規制、制裁措置、国家補助・助成金、貿易規制などが含まれるが、これらに限定されるものではない」としている。グローバルリスク報告書2024年版, https://jp.weforum.org/publications/global-risks-report-2024/
4．地政学とは、ある国の規模、ポジションなどがその国のパワーに与える影響、および他国へ与える影響を研究する分野とされる。https://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/geopolitics
5．Global Risks Report 2026, p11。回答者はランダムに提示された10のリスクに対し、それにより引き起こされるリスクを34リスクの中から5つ回答する形式となっている。この結果は本稿には記載していない。
6．富裕層と貧困層の経済格差など経済の二極化が進む状態をいう。所得階層別に収入や貯蓄の増減などをグラフ化すると、上下に開くK字を描くことから名付けられた。（日本経済新聞電子版2021/5/17）https://www.nikkei.com/article/DGXZQOUC1621I0W1A510C2000000/
7．分析の基礎データであるExecutive Opinion Surveyの調査期間は、2025年3月から6月（GRR2026）、2024年4月から8月（GRR2025）、2023年4月から8月（GRR2024）。調査は「今後２年間で、あなたの国にとって最も大きな脅威となる可能性が高い５つのリスクはどれですか」という質問に対し34のリスクから5つ回答する形式となっている。詳細はGlobal Risks Report 2026のAppendix Cを参照されたい。
8．OECD (2025) OECD Employment Outlook 2025, https://doi.org/10.1787/194a947b-en
9．足元では中東情勢が緊迫化しており、原油価格の上昇等によるインフレの懸念があることに注意が必要である。
10．日本の65歳以上人口の割合は主要国トップとなっている。総務省統計局(2025)「統計からみた我が国の高齢者－「敬老の日」にちなんで－」https://www.stat.go.jp/data/topics/topi1460.html
11．World Economic Forum (2026) Global Risks Report 2026, Geopolitical and Economic Risks Rise in New Age of Competition https://www.weforum.org/press/2026/01/global-risks-report-2026-geopolitical-and-economic-risks-rise-in-new-age-of-competition/
12．水口剛（2026）「グローバル動向とサステナビリティ・ガバナンス」HRGL Sustainability Opinion、https://www.hrgl.jp/sus-opinion/sus-opinion-14285/
13．現在あるいは将来の複数のグローバルリスクが絡み合って複合的な影響や予測できない結果を生み出す。様々なリスクが連鎖して増幅する「複合危機」を意味する言葉（日本経済新聞電子版2023/2/20）https://www.nikkei.com/article/DGXZQODK0843O0Y3A200C2000000/?msockid=2c3d97d450256d011ef383ad515f6cc1
14．菊澤研宗 (2019)『成功する日本企業には「共通の本質」がある　ダイナミック・ケイパビリティの経営学』朝日新聞出版
15．DCの一例として、デジタルカメラの台頭を受け、フィルム事業で培った技術を応用し液晶フィルム分野や化粧品分野に進出し成功を収めた富士フィルムが挙げられる。
16．経済産業省 (2022)「伊藤レポート3.0（SX版伊藤レポート）サステナブルな企業価値創造のための長期経営・長期投資に資する対話研究会（SX研究会）報告書」https://www.meti.go.jp/policy/economy/keiei_innovation/kigyoukaikei/itoreport3.0_r.pdf
17．United Nation Environment Programme Finance Initiativeの略
18．内ヶ﨑茂・川本裕子・渋谷高弘（2021）『サステナビリティ・ガバナンス改革』日本経済新聞出版
19．HRGL (2024)「取締役会で人的資本を議論する企業は昨年比1.6倍、Scope3の開示率も上昇～TOPIX100社の有価証券報告書におけるサステナビリティ情報の開示状況調査～」, https://www.hrgl.jp/info/info-11459/
20．https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/sustainability/materiality.html
21．松原稔（2025）「サステナビリティ経営における取締役会への期待」HRGL Sustainability Opinion、https://www.hrgl.jp/sus-opinion/sus-opinion-13638/
22.　Global Risks Report 2026, p4