Interview

加藤：

　当社は多くの人事施策がある一方、そのストーリーはあまり整理されておらず、部門全体でバランスはとるものの、担当部署ごとに人事施策を実践していく状態でした。人的資本レポート初号発行にあたり、HRGLと共に、それら施策を整理していくことからスタートし、経営戦略と人事戦略を連動させたストーリーの検討を行いました。その後、それらストーリーに紐づけて各人事施策を配置し、人的資本レポートの原案を作成していきました。6月にある人的資本の法定開示に合わせた発行を予定していたため、非常にタイトなスケジュールとなり、2名の社内体制だけでは、到底間に合わなかったと思います。

橋本：

　HRGLでは上場企業を中心に延べ約300社と個別対話を続けて参りましたが、東京海上ホールディングス様だけではなく、多くの大企業において、自社の経営戦略と各人事施策の連動が明確化されていないのが現状です。その為、各施策が企業価値に向上に結び付いているというストーリーやロジックを立てることが難しく、弊社としましても多くの企業からお問い合わせを受けております。東京海上ホールディングス様とのプロジェクトで発行した人的資本レポートは、従業員だけでなく投資家にとっても有益な情報となり、人事という側面から経営戦略を語ることで納得感が増し、経営戦略実現イメージの具体性が高まったのではないか、と考えます。余談ですが、施策整理を一緒に行わせていただいた当時ご担当の皆様から、「これもぜひ載せてはどうか、こんな良い施策もある。」とのアイデアを多くいただきましたので、自社の施策の意義や価値を改めて感じていただく機会になったのではないかと感じております。我々も皆様と一緒に、楽しく前向きに施策整理に取り組ませていただいたのを思い出します。

岡村：

　確かにそうでしたね。一つ一つの施策に目を向けてみると、それぞれの施策内容のレベルが非常に高かったと思います。それらの施策を、人的資本レポートのストーリーの中で整理して語ることで、更に価値ある施策のご紹介になったと考えます。

加藤：

　2023年人的資本レポート初号発行当初のプロジェクトチームは、CHROをトップに、東京海上ホールディングスの人事部が中心となり、東京海上日動の人事企画部からサポートを受けるという体制でスタートしました。その後、「経営戦略実現に向けた人事戦略ストーリー」の作成フェーズに入り、CFOや経営企画部のメンバーも合流しながら、人的資本レポートのストーリーとIRストーリーに齟齬が生じないよう慎重に検討していきました。

加藤：

　初号発行において、これまで社員向けに展開してきた人事施策やメッセージを、社外の関係者が理解できるように表現を変えていくことが非常に大変でした。これまでの多くの人事施策が社内に伝われば十分であったことに起因していると思いますが、社内では意味が通じても、社外の関係者には伝わらない表現が多くあり、初号レポート全80ページにおいて、それらを排除しながら、投資家やその他ステークホルダーに伝わるよう「てにをは」レベルまで突き詰めて何度も推敲いたしました。

岡田：

　2号発行については、投資家や社員等、多方面にわたる本レポートのステークホルダーとのコミュニケーションに活用できるよう、開示レベルの更なる向上を目指しました。昨年度に発行された当社の統合レポート、サステナビリティレポートを読み込んだうえで、各レポートとの一貫性を持たせつつ、“恐れずに出していく”ことを前提に、当社の考え方や哲学をしっかり表現できているか、フィードバックに値する読み応えのある情報をしっかり示せているか、を自問自答しながら検討を重ねました。

加藤：

　加えて、先ほど申し上げたように、2号発行においては、「経営戦略と人事戦略連動の定量化」がテーマであったため、人事部門としても経営戦略やIRの領域に足を踏み込むことになりました。会社が対外的に掲げている財務的なIRストーリーをベースとしつつ、人的資本の要素を盛り込むことで、そのストーリーの説得力を高めることが重要だと考えておりました。その為には単純に財務ストーリーと人的資本の関連性を語ることだけに留まらない難易度の高い開示が求められました。当然ですが、指標の検討に際しては人事部門としても会社が掲げる利益指標の持つ意味や、その特性などを深く理解する必要があり、社内外が納得するレベルの指標を開示するに至るまでには、最後の最後まで非常に苦労いたしました。とはいえ、定量化指標については今回開示したものが唯一無二の解とは考えてはおらず、継続的に改善を検討していくべきテーマであると考えます。

加藤：

　先行事例は既にいくつかありました。例えば、サステナビリティ経営推進の中の１つのテーマである「人権の尊重」は、人事が所管し、経営企画部・法務コンプライアンス部が参加するサステナビリティ委員会の分科会にて、定期的に議論されています。サステナビリティ委員会はサステナビリティ経営の重要テーマに対して解決策等を議論する場ですが、今回の人的資本レポート発行プロジェクトは、当社を知っていただく為の１つの作品を全社で協力して作りあげていくというイベントであり、人事にとっては初めての経験になりました。人事施策を開示していくだけでなく、他部との積極的な連携を通して「開かれた人事」になる一つのきっかけになったと思います。

岡田：

　「開かれた人事」に向けて、今後の人的資本経営をどのように進めていくかについて、四半期に一度、経営陣が一堂に会するサステナビリティ委員会の中で、報告や議論をする機会を持つようにしています。当社は、人的資本委員会のような専門のコミッティを持たない為、サステナビリティ委員会の場を活用しながら、経営陣や他部署の皆様を仲間として巻き込んでいこうと考えております。委員会では経営陣から様々な意見をいただき、今後への期待を込めてくださっているという点でも非常に身が引き締まる思いです。

岡田：

　１つ目として、自己満足に陥らずに当社らしい人的資本レポートの発行に向けて、人的資本のトレンドや他社事例を踏まえた第三者からの的確なアドバイスを期待しておりました。２つ目としては、人的資本開示の専門家として、開示に足るレベルへの引き上げに向けてのフレームワークの提供や、ストーリー作りのサポート、データ選定時のアドバイス等を期待しておりました。
　最終的に HRGLにご依頼をした理由としては、３つあります。１つ目は、当社が以前からHRGLが提供するコーポレートガバナンスサーベイに参加しており、ガバナンスに関するナレッジや情報提供内容において、信頼のおける会社であると認識しておりました。２つ目は、当時、HRGLが多くの人的資本関連のセミナーや情報発信を積極的に行っており、個別説明会の機会も多く設けていただきました。当社にとって有益な情報をいただいており、協働していく中でも良い成果物を作っていける可能性が高いのではと考えたことが理由です。最後に、2023年当時、国内では人的資本レポート発行の前例がない中、既に200社近い企業との人的資本に関する個別対話を持たれており、他社状況も十分に踏まえたベンチマークの検討が可能であるだろうと考え、ご依頼をさせていただきました。

加藤：

　HRGLとご一緒することで、人事施策が初めて体系化され、そのあとの定量化に繋がった大きな一歩を踏み出すことができました。先ほど申し上げた通り、当社は多くの人事施策がある一方、そのストーリーはあまり整理されておらず、部門全体でバランスはとるものの、担当部署ごとに人事施策を実践していく状態でした。それを、第三者の立場でHRGLが入ることで、実運用にも役立つ体系化を行っていただきました。具体的には、「グループ一体経営を支える“人材”」と「グループ一体経営を支える“企業文化”」を強化していく為の9つの人事施策として、全体を整理していきました。このフレームは人事中期計画を検討する際にも活用され、さらには本フレームの中で人事中期計画を語ることで、全社での共通認識となりました。開示だけに留まらず、実運用上でも多く用いられています。

加藤：

　加えて、HRGLには、当社と同じ方向を向いて丁寧に寄り添っていただきました。決して意見を押しつけることなく一緒になって考えていただいたお陰で、最後まで完走できたと感じています。

岡田：

　2号発行に関しても、しっかり寄り添っていただきました。経営陣からのフィードバックを都度共有し、当社からのちょっとした疑問や相談にも丁寧に対応いただき、密に連携しながら進めることができました。今後HRGLに期待することの１つ目は、「経営戦略と人材戦略の連動を測る指標」の継続検討です。現状は、当社データ上の制約もあり理想通りの開示とはいえず、まだまだ道半ばであると認識しています。加えて2つ目は、2号のテーマが「グループの多様性」であった為、様々な会社の事例を盛り込んだ結果、少し総花的なレポートになってしまったという反省もあります。これも当社の有り様の一つだとは思っていますが、もし次号の発行が決定された際には、本当に伝えていくべきテーマは何かを改めて考え直し、目指すべきゴールを共に描いて、もう一段高いレベルの開示を検討していけたらと考えています。

橋本：

　弊社に対して温かいコメントいただき誠にありがとうございます。HRGLでは「社外の目でモニタリングを効かせる」という表現を用いていますが、人的資本可視化指針において「開示をすることで社外からフィードバックをもらい、更なる開示のアップデートを行っていく一連のサイクルを進めて行くのが望ましい」との記載があります。世の中の人的資本経営とその開示方法も、毎年進化しており、HRGLとしてもアカデミアとの共同研究や自社オピニオン発信を行いながら、世の中の最先端のトレンドを押さえ続けるつもりです。これまでの関係性も踏まえて、今後も引き続き様々なアドバイスをさせていただけたらと思います。

加藤：

　人事を考える上での人事施策の大きなフレームができたことは極めて大きな一歩でした。初号発行後、人事部門の若手社員が、「レポートを常に机において擦り切れるほどに読んでおり、現在検討している施策が全体のどの位置にあるのか考える際に活用している」と言ってくれたのは本当に嬉しかったです。人事戦略を遂行する上で基本となる概念をたった1年で作り上げたというのは、HRGLとの協業の中で生まれたポジティブな変化であり、人事部にとってかなり大きなターニングポイントになったと思います。

加藤：

　加えて、人的資本レポート内で掲載していく人事施策KPIを決定する過程においても大きな変化がありました。当社には「KPI＝目標」と捉える風土があったことも事実であり、一度KPIを掲げてしまうと、手段であるはずのKPIが目的化してしまう恐れもございました。定性的な人事業務をKPI化していく難しさもあり、人事部門内からKPI提示への懸念の声もございました。それでもHRGLの協力を得ながら、人事部門各署のキーパーソンを1人ずつ訪問し、「人的資本と財務との繋がりを示す為には、人事業務をKPIで示すことが重要であり、人事としても今後、各施策の透明度を高めていかなければいけない」と理解を得るための対話を続けました。その結果、今ではKPIを積極的に検討し提示してくれる部署も出てきました。KPIとして外に開示していくことで業務を高度化していくという流れが確立しつつあり、この動きは当社人事部門にとってかなり大きな進歩であったと感じています。

岡田：

　私は、社内での反響の声を多く聞く事ができました。私はキャリア入社で、他の中途入社の方と話す機会が多くありますが、「当社への入社を検討する際に、人的資本レポートを読みました」とお話してくださる方も多く、改めて自身の中に良い緊張感が生まれています。ただ、レポートの内容が自慢話にならないよう、現状の課題を示したうえで今後更に質の高いレポートになるよう検討していきたいと考えています。

岡田：

　現時点では次号の発行についてはまだ何も決まっておりません。今年度はグループ人事中計の初年度でもあり、各種テーマを取り扱う必要がある為、発行頻度や形式、内容等について社内での十分な議論が必要であると考えています。今後もサステナビリティ委員会のアジェンダの一つとして、人事部門に限った検討に閉じず、多くの方を巻き込みながら、全社で検討を進めていきたいと考えております。

加藤：

　我々は、この度の開示によって人事部門を取り巻く環境が変化していく様を、身をもって体感してまいりました。人材版伊藤レポートにあるスパイラルというのは、まず社内から起こしていくことによって初めて、社外に展開していくことができると考えます。これまでは他社に先駆けての人的資本レポート発行に対して好意的なお声を多くいただきましたが、これからは人事戦略の中身について社外から多くのフィードバックをいただき、それを基に社内論議を続けていくことが大切だと考えます。また、我々が悩み、もがきながらも改善に取り組む姿を、レポートを通じて見せ続けることが、人的資本開示に関して同じ悩みを抱えている企業様の背中を押すことになればとても嬉しいです。当社としましては、人的資本の開示に積極的な企業様のみならず、悩み、躊躇している企業様とも意見交換の機会を増やし、切磋琢磨していきながら人的資本経営の推進、さらにはより良い社会の実現に向けて貢献していきたいと考えています。